Kiinalaiset ja ruotsalainen johtamisperinne

Ruotsin innovaatioviranomainen Vinnova on tilannut raportin nimeltä ”Chinese views on Swedish Management”. Raporttia kuvataan pilottitutkimukseksi, koska kiinalaista johtamiskulttuuria on tutkittu perin vähän. Raportin kirjoittanut Pär Isaksson pyysi viittä kiinalaista ja neljää ruotsalaista yritysjohtajaa kirjoittamaan artikkelin, jossa kuvataan yritysjohtajan johtamistapaa, konsensushakuista päätöksentekoa ja konfliktinratkaisun keinoja. Artikkeleiden pohjalta käydään keskustelua työpajassa, johon osallistuu tusinan verran edustajia Kiinassa toimivista ruotsalaisyrityksistä sekä Ruotsissa toimivista kiinalaisyrityksistä.

– Ensi silmäyksellä saattaa vaikuttaa siltä, että kiinalaisilla ja ruotsalaisilla olisi melko samankaltaiset näkemykset yrityksen johtamisesta, Pär Isaksson kirjoittaa.

Molemmissa maissa pidetään perinteisesti tärkeänä sitä, että urakehityksen tulee määräytyä pätevyyden mukaan. Kiinalaisessa kungfutselaisuudessa lähdettiin siitä, että älykäs ja ahkera maalaispoika oli yhtä hyvä kokelas keisarin hoviin kuin rikkaan perheen poika. Molemmissa maissa konfliktit pyritään ratkaisemaan aggressiivisia yhteenottoja välttäen. Yritysjohtajia ei pidetä sankareina samalla tavoin kuin Yhdysvalloissa, Isossa Britanniassa tai Ranskassa. Sekä kiinalaiset että ruotsalaiset pitävät ryhmälähtöistä johtamistyyliä parhaana.

Ruotsalaisen johtamiskulttuurin ydinperiaate on, että mikäli työntekijät saavat osallistua päätösprosessiin, he myös työskentelevät tehokkaammin ja valvontaa tarvitaan hyvin vähän. Yritysjohtajan ei itse tarvitse olla asiantuntija tai hallita ja valvoa yksityiskohtia. Ruotsalaisille yritysjohtajille on tärkeää antaa työntekijöille edellytykset suoriutua tehtävistään itsenäisesti. Eräs ruotsalaisista yritysjohtajista ilmaisi asian näin:

– Toteutustapa ei ole tärkeä. Tärkeintä on luovuus ja tuloksiin pääseminen. Kyse on luottamuksesta. Esimerkiksi meidän yrityksessämme kaikki yhteydet tiedotusvälineisiin on hajautettu. Kaikki projektinjohtajat saavat siis itse vastata viestinten esittämiin kysymyksiin.

Kiinalaisessa johtamiskulttuurissa hierarkia ja kontrolli ovat tärkeämpiä. Monissa yrityksissä ”on vain yksi kynä”, millä tarkoitetaan sitä, että yhdellä ainoalla henkilöllä on oikeus hyväksyä allekirjoituksellaan kaikki taloudelliset päätökset. Johtajien tulee olla osaavampia kuin työntekijöiden.

– Kiinalaisjohtajan täytyy tuntea yrityksensä viimeistä yksityiskohtaa myöten. Tekniikan alan työpaikassa hänen täytyy olla yksi yrityksen parhaista insinööreistä, sanoo eräs tutkimukseen osallistuneista kiinalaisista.

Esimerkkinä mainitaan yritysjohdolle suunnattu konferenssi, niin kutsuttu Boao-foorumi, joka järjestettiin Etelä-Kiinassa huhtikuussa 2009. Siellä kysyttiin Kiinan suurimpiin kuluttajaelektroniikkaa tuottaviin yrityksiin lukeutuvan yhtiön, TCL:n, pääjohtajalta, millaisia erehdyksiä hän oli tehnyt viime vuosina. Lukuisista kannustuksista huolimatta hän kieltäytyi  vastaamasta kysymykseen. Ericssonin ja Volvon johtajat sen sijaan kuvailivat auliisti tekemiään vakavia virheitä ja mitä he olivat niistä oppineet.

– Tällainen avoimuus on luontevaa ruotsalaisessa kulttuurissa. Se on täysin linjassa sen näkemyksen kanssa, että johtaja on ensisijaisesti valmentaja eikä yrityksen symboli, Pär Isaksson kirjoittaa.

Huonoimmin Kiinaan näyttää sopivan se ruotsalaiseen johtamisperinteeseen kuuluva piirre, että ruotsalaisten tytäryhtiöiden johtajat haluavat henkilökunnan osallistuvan suurkokouksiin, jotta nämä saisivat tietoa yrityksen toiminnasta ja esittäisivät omia näkemyksiään. Kiinalaiset työntekijät kyllä osallistuvat, mutta esittävät harvoin ehdotuksia. Siihen auktoriteettien kunnioitus on liian syvää. Sitä vastoin kiinalaiset esittävät mielellään näkemyksiään johtajilleen tavatessaan näitä kahden kesken.