Sosiaalinen pääoma, Pohjolan vahvuus
Pohjoismaat ovat sosiaalisen pääoman epävirallinen maailmanmestari, ja se on niille selvä kilpailuetu. Yritysjohtajien on kuitenkin opittava hyödyntämään sosiaaliseen pääomaan sisältyvää potentiaalia aiempaa paremmin, todetaan uunituoreessa tanskalaiskirjassa.
Pohjolassa on epätavallisen paljon sosiaalista pääomaa. Yrityksissä se ilmenee johtajien ja työntekijöiden välisenä keskinäisenä luottamuksena. Se on melkoinen kilpailuetu, jos Pohjoismaiden yritysjohtajat vain oppivat hyödyntämään tätä erityislaatuista resurssia, eivätkä anna kriisimielialan kääntää huomiotaan yksinomaan taloudelliseen pääomaan.
Tämä on kolmen tanskalaistutkijan keskeinen viesti kirjassa, jossa he käsittelevät sosiaalisen pääoman johtamista. Siinä valotetaan erityisesti yritysjohtajien vastuuta ja heidän mahdollisuuksiaan sosiaalisen pääoman kehittämiseen. Kirjoittajat Peter Hasle, Eva Thoft ja Kristian Gylling Olesen osoittavat useiden esimerkkitapausten valossa, miten sekä yksityis- että julkissektorin johtajat voivat edistää yritysten sosiaalisen pääoman kehittymistä.
– Sosiaalinen pääoman on valtava, ainutlaatuinen resurssi, jota on jossain määrin kaikissa pohjoismaisissa yrityksissä. Sanomamme on, että se asettaa johtajille uusia ja kovia vaatimuksia, sanoo teknologis-yhteiskunnallisten tieteiden maisteri Eva Thoft, konsultti Grontmij Carl Bro -nimisestä konsulttiyhtiöstä, missä hänen tehtävänään on muun muassa kehittää menetelmiä työympäristön parantamiseksi ja tukea yrityksiä sosiaalisen pääoman kehittämisessä.
Ei mitään pehmoilua
Sosiaalinen pääoma muodostuu ihmisten välisistä suhteista ja perustuu oikeudenmukaisuuden, luottamuksen ja yhteistyökyvyn periaatteille. Jos sosiaalista pääomaa vaalitaan ja kehitetään, sen avulla voidaan tehostaa työrutiineja ja käyttää työntekijöiden voimavaroja, tietoa ja osaamista optimaalisesti. Siitä on hyötyä sekä työntekijälle että yritykselle – ja näin ollen itse asiassa myös Pohjoismaiden kilpailukyvylle, arvioivat kirjoittajat.
Yritykset, joissa vallitsee luottamus, oikeudenmukaisuus ja yhteistyön ilmapiiri, ovat myös tuottavia yrityksiä, jopa kansainvälisten vertailujen valossa. Luottamus säästää rahaa ja voimia, toisin kuin epäluulo, kontrolli ja konfliktit. Säästynyttä energiaa voidaan käyttää tulosten tuottamiseen. Samanaikaisesti useissa tutkimuksissa on todettu, että oikeudenmukaiset prosessit ovat työpaikalla ratkaisevan tärkeitä hyvän työympäristön luomiseksi ja stressin lievittämiseksi.
– Vaikuttaa siltä, että vankka sosiaalinen pääoma lievittää stressiä. Stressitekijät vähenevät, kun työntekijä pystyy ratkaisemaan hänelle annetut tehtävät ajallaan, pitää niitä mielekkäinä ja saa tunnustusta, Eva Thoft toteaa.
Kriisiaikojen voimavara
Kirjoittajat varoittavat siitä, että nykyisen kaltaisen kriisin aikana yritykset saattavat joutua kiusaukseen kiinnittää yksipuolisesti huomiota taloudelliseen pääomaan ja samalla heittää sosiaalinen pääoma romukoppaan. He katsovat sosiaalisen pääoman olevan arvokas voimavara myös kriisin aikana. Tätä kuvataan kirjassa Ruotsin sairaalamaailmasta otetulla esimerkillä. Yhdeksänkymmentäluvulla sairaaloita alettiin yhdistää, niiden määrärahoja leikata ja työntekijöitä vähentää. Erään ruotsalaistutkimuksen mukaan tämä johti poissaolojen lisääntymiseen ja työntekijöiden terveydentilan yleiseen heikkenemiseen. Tutkittujen 24 osaston joukossa oli kuitenkin kaksi, joissa tämä malli ei kuitenkaan toteutunut, sillä ne olivat kasvattaneet ja vaalineet vankkaa sosiaalista pääomaa. Näillä kahdella osastolla vallitsi luottamuksen ilmapiiri, työntekijät olivat ylpeitä työstään, delegointi toimi ja johto tuki työntekijöitä vaikeissa valinnoissa.
Sosiaalisen pääoman vaaliminen ja hyödyntäminen kriisin aikana edellyttää avoimuutta ja henkilökunnan edustajien mahdollisimman tiivistä mukanaoloa sekä välttämättömien toimenpiteiden läpiviemistä. Useimmat yritykset turvautuvat kriisin kourissa niin kutsuttuun muutosjohtamiseen. Kirjoittajien mielestä se on tie, jota johtajien on kuljettava erityisen harkiten.
Muutosjohtamisessa on keskeistä ”polttoareenan” luominen, kriisin ilmapiirin salliminen, joka legitimoi rajutkin muutokset. Ajatus on kiehtova, mutta jos johto etukäteen ja ilman työntekijöiden myötävaikutusta päättää, miten kriisistä selvitään, se murentaa sosiaalista pääomaa.
Yhteiskunnan rakennusaines
Kirjan kirjoittajien mukaan hyvin hallinnoitu sosiaalinen pääoma on arvokasta varantoa myös pohjoismaiselle hyvinvointiyhteiskunnalle. He suosittelevat, että sekä yhteiskunta että yritysjohtajat osoittaisivat luottamusta – ja ottaisivat siten myös riskin luottamuksen pettämisestä. Kannattaa mieluummin ottaa riski kuin panostaa valvontaan, sillä kontrolli viestittää kansalaisille ja työntekijöille, ettei heidän uskota tekevän parastaan tai että heidän epäillään huijaavan järjestelmää.
Joidenkin mielestä tämä asenne on naiivi, mutta kirjoittajien mielestä juuri luottamuksen ilmapiirin ansiota on, että pohjoismaiset yhteiskunnan toimivat suhteellisen tehokkaasti. He pelkäävät, että kun hyvinvointiyhteiskunnan rahoitusongelmat painavat, kansainvälinen kilpailu kiristyy ja individualistinen ajattelu valtaa alaa, Pohjoismaat heittävät lapsen pois pesuveden mukana ja alkavat jäljitellä muita yhteiskuntamalleja, joissa korostetaan yksipuolisesti esimerkiksi taloudellisia näkökohtia ja harjoitetaan epätarkoituksenmukaista valvontaa.
Pohjola on tähän asti menestyksekkäästi kehittänyt omaa malliaan, jonka perustana on usko pohjoismaisen kulttuurin erityisiin mahdollisuuksiin. ”Olemme aivan vakuuttuneita siitä, että tästä strategiasta tulee pitää kiinni”, toteavat kirjan kirjoittajat lopuksi.
